领导梯队：全面打造领导力驱动型公司

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感悟

2023-08-24 15:32:08 补充感悟
耗时 4.5h。

里面文字很多，但很多话我读起来都很是困难。
不是因为其他的，只是我读这种很痛苦。

里面也有很多思想。
比如：先管好自己，做其卓越，再管理他人。
管理他人的时候，千万不要试图去替别人解决问题，这样会让他们感觉自己很废物，要帮助他们，观察他们，情况可控的情况下，让他们找到自己。

进一步，就是高瞻远瞩，为公司未来考虑，人才的培养，公司的价值。

文摘

《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》
查兰
108个笔记

# 总序　领导梯队建设：跨越从优秀到卓越的天堑

>> 领导人才和接班人的培养

>> 第一类是“临时抱佛脚”

>> 第二类是“无从下手”

>> 第三类是“拔苗助长”

>> 第四类是“重事轻人”

>> “领导力就是通过他人去完成任务的学问”

# 推荐序

>> 在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位。

>> “事必躬亲”

>> 六个领导力发展阶段，每一阶段都要掌握特定的领导技能、时间管理能力和工作理念。第一阶段：从管理自我到管理他人，重点是从自己做事转变为带队伍做事这个工作理念的转变；第二阶段：从管理他人到管理经理人员，关键的领导技能是教练选拔人才担任一线经理；第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门，需要学会新的沟通技巧以跨越两个层级与员工进行沟通；第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理，重点是转变思考方式，从赢利和长远发展的角度评估计划和方案；第五阶段：从事业部总经理到集团高管，必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划；第六阶段：从集团高管到首席执行官，必须具备重视外部关系的视角。

# 序言

>> 我们将更多的精力放在公司的战略和人才上，而不仅仅着眼于销量和收入。

>> “这让我们在提高基层生产力和运营业绩的同时，腾出更多的精力关注企业的未来。”

# 导论

>> 当eBay的总裁惠特曼被问到她早期最重大的失误是什么时，她指出自己当时最大的失误就是未能在第一时间内，迅速为公司引进足够多的关键领导人才。

>> 鲍勃最近被提拔为团队的经理，他正处在职业发展的第一个转型阶段（从管理自我到管理他人）。在之前的工作中，鲍勃已经证明了自己是一位能力极强的工程师，是部门内解决问题的一把好手。在技术领域，鲍勃非常优秀，公司也因此给他升了职。不过，作为一名经理，鲍勃对问题的解决总是亲力亲为，这是他在过去七年中作为一名工程师所始终坚持的。他喜欢这种工作方式，而且很享受这一过程。他的工作理念是自己找出工程项目解决方案。但是，这阻碍了他展现自己的领导能力。实际上，在鲍勃给下属分配任务前，他一直在和下属直接竞争。这让他的下属感觉很受压抑，双方都觉得在浪费时间。鲍勃不能再依赖自己的工作技能和亲自解决问题的工作理念，而是要学习规划工作任务的方法，选择最合适的人来完成它，合理设定目标，帮助员工完成工作，以及提供反馈信息。在目前和今后的时间里，鲍勃需要学习作为高效领导者所必备的能力。在第一个转折点，鲍勃需要具备人员管理和团队领导技能——这在他以后的发展阶段中非常重要。

>> 玛丽以前是销售经理，现在是事业部副总经理，她现在正处在第四个转型阶段（从管理职能部门到管理事业部）。回顾玛丽过去的职业生涯，她积极争取新客户，热衷于客户活动，在与客户的一对一交流上投入了许多精力；她在服务理念上很有创新，她所采用的工作方式让她始终能够完成甚至超过团队的销售目标。作为事业部副总经理，玛丽却遇到了许多麻烦。她发现自己与职能部门员工的沟通要比以前与下属的沟通更困难，而且建立员工能够理解并使用的商业模式也是件困难的事。她不明白为什么工程部门和制造部门的意见总是不一致，为什么新产品总是迟迟不能推出。在一事无成之后，玛丽深感受挫，她决定凭借自己的优势“硬闯”出一条路来。她将重点放在深化和巩固客户关系方面，这让她回到了自己熟悉的领域。然而，这只是她现在的职责之一。玛丽第一次管理多个职能部门，没有重视每个职能部门的贡献，也没有了解各个部门对公司的重要性。如果她打算在目前的职位上成为一个高效的领导者，就必须让自己变成一个战略型而不是业务型的领导者。

# 第1章 概述：领导力发展的六个阶段

>> 担任一线经理，表面上看是一个非常容易而又自然的领导力阶段，但领导工作的历程通常是从这个阶段开始的。工作出色的人通常不愿意改变他们的工作方式，他们喜欢从事原有的业务工作。结果，这些人虽然从个人贡献者提升到经理岗位，但工作方式却没有实现相应的转变。

>> 随着领导层级的不断提升，要求经理们把越来越多的时间用于管理，而不是事必躬亲。

>> 他们必须学会如何管理而不是仅仅担任这个职务而已。他们必须坚信，把时间用于帮助他人、制定计划、教练辅导和类似的工作，是他们的职责，而且他们必须把通过他人完成任务作为自己取得成功的关键。

>> 在金融服务业，一线经理发现这种转型非常困难，他们不但要成为出色的业务专家，而且要学会帮助他人高效工作。

>> 第二阶段是纯粹的管理工作

>> 虽然他们坐在部门总监的岗位上，却干着一线经理的工作，从而导致上下级管理不通畅。

>> 同时主管几个相关部门，他们需要跨越两个层级与员工沟通

>> 在不影响下属管理人员权威的情况下，如何了解员工们在做什么，他们工作的怎么样。

>> 业务的投资

>> 增加什么业务？削减哪项业务？

>> 考虑社区、行业、政府和各种礼仪活动。

>> 权衡取舍是首席执行官日常的功课，他们必须学会适应和掌握这门艺术。

>> 首席执行官必须团结一批业绩出众、雄心勃勃的领导人才，虽然知道他们中的某些人觊觎首席执行官的职务，却仍然重用提拔他们。通过各种沟通方式激励公司全体员工，是首席执行官最重要的职责之一，也只有首席执行官才能做到。

>> 失败的公司都是源于它们的领导者没有改变原来的工作习惯，他们很难放弃事必躬亲，也很难信任一个新的管理层级。

>> 他的直接上司——集团高管，也被要求承担培养职责，指导他学会如何制定战略计划并有效地分配时间。

2023/08/11发表想法
2023-08-11 14:58:30 这谁能做得到啊！
>> 你如果真想进入业务部门，最好在职业生涯早期就从事业务工作。必要的话，你还应该接受由于岗位调整带来的降薪，以及放弃专家岗位带来的自豪感，从零做起，这对于你从专家型人才转型为业务型领导至关重要。

# 第2章 从管理自我到管理他人

>> 当他们对下属的工作方法感到不满时，便亲自去做，这在无形中产生了与下属的竞争。

>> 要帮助员工就要关注他们，看他们在做什么，如何做的，这需要投入大量的时间和精力。

>> 要询问是什么阻碍了工作完成，什么促进了工作完成。监督是一项主动而非被动的工作，仅仅动笔记录是不够的，当结果与期望一致时，就应当给予员工适时的鼓励，比如，在员工肩头轻轻一拍表示肯定，同时给予积极的反馈意见；当结果令人失望时，应通过监督获得的信息进行计划调整、方法调整、加强培训，以及要求增加更多资源支持等措施，让工作回到良性发展的轨道。

>> 从言语到行动，都显示他是一位平易近人的领导，让员工喜欢与之亲近，并随时可以找到他。

>> 他不仅对不再拥有自主性感到难受，同时大量的书面工作也令他很不适应，销售签单带来的心理满足感已经荡然无存。巴里在销售经理的岗位上苦苦挣扎了两年，他的下属也在挣扎，因为当他们渴望得到指导时，巴里并没有给予他们有力的支持。尽管巴里知道某些销售员处理客户关系不当，但他很难把问题向他们解释清楚。刚开始，他的确想帮助下属纠正错误，但下属的自我防卫意识很快令他感到厌倦。

>> 玛丽似乎认为她能够将自己的想法灌输给小组成员，并认为如果她亲自编写程序，所有的问题都能迎刃而解。

>> 360度评估

>> 说她管得太细、不善于分配工作

>> 方法三，干预：定期提供反馈和教练辅导，帮助初任经理实现转型。

2023/08/14发表想法
2023-08-14 08:41:59 手下变厉害=>自己也会更好的安排工作。
>> 这就是为什么上司应该指导初任经理练习新的领导技能，在有困惑时提出问题，并寻求他人的帮助。

>> 一线经理是各管理层级领导者的来源

>> 不要指望从基层向其他层级输送领导人才。

>> 管理者都做着相同的工作：计划工作、分配任务、监督进度、给予反馈、教练辅导、绩效考核、招聘和解雇等。

>> 问：如果我有两三个直接下属，那我算是个经理吗？答：可能不是。你至少要花一半的时间在管理工作上，才算得上经理。如果你大部分时间都用于从事技术工作或专业性工作，那你只达到“管理自我”的最高层级。

>> “一线经理”指的是管理的业务直接促进公司的产品或服务的开发、运营与销售的人

>> 把晋升作为对高绩效个人贡献者的一种回报，将给公司的管理带来巨大的麻烦。

# 第3章 从管理他人到管理经理人员

>> 部门总监负责的是公司中人员最集中的部门，完成绝大部分的生产性任务，其结果直接与公司的产品和服务紧密相关。

>> 他直接向员工布置工作，自己检查项目，剥夺了应该属于一线经理的职权。所以，员工们开始越过自己的上司与维克沟通，导致维克的时间紧张。

2023/08/14发表想法
2023-08-14 08:53:45 不要越级，上对下也是如此。上对下一级，尽量不要对下二级沟通。
>> 从一开始就发挥团队的力量，听取大家的意见。如果建议不太合适，维克也不会轻易做出否定，而让一线经理做出选择。通过给下属做出项目决策的授权，从而让他们对这些决策负责，维克创造了一个良好的环境，让下属磨炼他们的领导技能。

2023/08/14发表想法
2023-08-14 08:57:45 产品经理，小组长。
>> 部门总监该做什么以下四种领导技能至关重要：# 选拔和培养有能力的一线经理。# 让一线经理对管理工作负责。# 在各部门配置各种资源。# 有效协调自己的直接下属部门和其他相关部门的工作。

>> 有些部门总监在选拔一线经理时面临困难，因为他们不喜欢区别对待下属。挑选一名经理，等于间接地告诉其他人，你们不够好，这会让总监感到不舒服。

>> 没有人天生就是教练

>> 他总是在下属工作出色或出现错误时提供真诚的反馈意见，随着经验越来越丰富，他的反馈意见也更加明确和有建设性。尽管他的反馈可能一开始刺痛了某些人，但他不会把批评意见转变为人身攻击。戈登非常了解下属，总是针对下属的不同需求，因人而异地与他们互动交流。

>> 谈起自己的下属时，自豪之情溢于言表。他认为，自己的重要成就之一，就是许多下属经理得到了晋升，并在新的岗位上工作出色。

>> 戈登也非常善于授权，为下属提出工作目标，允许他们以自己的方式去实现目标。他也精于人才选拔，并在这方面投入了大量的时间。

# 第4章 从管理经理人员到管理职能部门

>> 当某人专注自己喜欢的事物，这预示着他将在这个阶段面临难题。

>> 如果职能部门主管能回答以下问题，就证明他对商业模式和长期战略的理解很深入。# 该业务要实现的目标是什么？# 在市场中想要如何给自己定位？# 战略在最近是否发生改变或是否将要发生改变？# 我的部门是否能为公司的竞争优势做出贡献？# 每个职能部门必须为该战略贡献什么？# 我的部门做出的努力如何影响该战略？# 我的部门如何影响其他部门所做出的贡献？# 在该业务领域，如何实现赢利？

>> 一项业务或一个公司建立竞争优势

>> 更应关注未来的发展

# 第5章 从管理职能部门到事业部总经理

>> 作为事业部总经理，他们全面负责产品或服务的研发、生产、营销等工作，同时，对成本与收入承担责任，有很强的掌控权。

>> 她考虑的是“把事情做得更好”，而不是“我们应该做这件事情吗”。

>> 有的事业部总经理会坚持做“独行侠”，这种心态的普遍现象是，直接下属太无能

>> # 在正式公布之前，找一位值得信赖的同事，事先沟通自己的想法、决策和方案是否可行，避免在公开场合被否决。# 当对某些决策或答复没有把握时，坚决说“不知道”，然后承诺在某个时间前给予答复。# 决策之前，充分听取正反双方的意见，有时也寻求外部专家的建议。# 考虑《华尔街日报》的反应：问自己如果这个想法或者交易明天出现在《华尔街日报》的头版，你作何感想？

# 第6章 从事业部总经理到集团高管

>> 集团高管的岗位要求是模糊的、间接的。集团高管的工作包括：充分调动公司资源重整衰落的业务，以恰当的方式培养事业部总经理，设计一项合理的业务组合来协同各个业务单元并且开发新业务。

>> 为了帮助事业部总经理的发展，集团高管需要学会评估他们的战略规划，而不是亲自去制定战略规划。

>> 直接下属抱怨，戴维在和他们竞争而不是提供帮助和建议。

>> 戴维秉承旧的工作理念，把自己的成功与他人的成功截然分裂，从不学习如何教练辅导下属成功。

>> 最常见的情况是，为下属部门制定战略，直接指导事业部总经理的工作，改变产品和服务。

>> 我们发现最成功的集团高管把50%甚至更多的时间花在教练辅导和培养人才方面。

>> 集团高管应该把至少25%的时间花在战略和相关工作上：开发组合战略、评价业务战略、评估潜在的合作伙伴、出席高层次的客户会议等。

>> 集团高管大约10%~20%的时间必须花在集团公司层面的工作：帮助首席执行官管理全公司，处理公司层面的问题，代表公司会见重要的外部利益相关团体领导者，与其他同僚讨论资源的重新配置等问题。

>> 真正微妙的指标是，通过支持公司重点倡导的工作、愿意共享资源、践行公司的价值观、为公司层面工作安排专门的时间，展现出对公司成功的关切。

>> 每天回家不能感受到从前每天工作的成就感，这让他们感到很不舒服。

# 第7章 从集团高管到首席执行官

2023/08/14发表想法
2023-08-14 10:50:14 想都不敢想，这将导致整个公司的覆灭。
>> 首席执行官如果有三四个季度的赢利目标没有实现，他将付出巨大的代价。对于有些人，特别是那些在他们的职业生涯中没有经历过失败的领导者，这种遭遇将给他们带来沉重的打击。

>> 为了生存，首席执行官必须学会重视短期目标和长期目标，平衡两者之间的关系，并投入大量时间实现两者之间的平衡。

>> 首席执行官应该与顾客和一线员工保持联系，并对公司和市场情况了如指掌。例如，沃尔玛创始人山姆·沃尔顿，养成了每天到商场里转悠的习惯，确保哪里有事情发生，他就在哪里。万豪酒店的老板比尔·马里奥特，每年有300多天走访各个酒店，并将其作为日常工作，他能够很快地发现情况良好还是糟糕。

>> 员工们害怕告诉首席执行官坏消息，也有一些公司的首席执行官不愿意听到坏消息，他们总是为坏消息辩解。

>> 不关注商业环境，没有公司能够生存下来。每个公司都是取之于社会，回报于社会。公司必须了解并积极地参与解决公司所面临的全球性问题，必须关注环境问题、安全问题、健康问题等，并承担相应的社会责任。

>> 改变公司形象，需要花费数年。

>> 专横自负的首席执行官，往往不愿意问问题，也不愿意听取反馈。长此以往，他就听不到意见相左的观点和想法。

>> 乐观地估计，大约需要两年

>> 困境，可能时间会延长到3~4年

>> 首席执行官不能“单打独斗”，他需要公司的每一个层级有团队的协作和执行的愿望。如果首席执行官十分关注每个层级在做什么，并且投入大量时间确保下属的工作与公司战略相一致，他们将变得更加强有力。

>> 如果公司拥有一个完整的领导梯队，首席执行官将是最大的受益者。

# 第8章 问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力

>> 一位销售经理把他所有的时间都花在了销售工作上，但是他并没有对销售人员进行有效管理。

>> 员工没有得到正常的职业发展。

# 第9章 业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准

>> 其他常见的由上司引起的绩效问题包括以下几个方面：# 未能修复已出现问题的能力；# 糟糕的工作界定；# 沟通匮乏；# 资源不足；# 缺乏绩效标准；# 偏袒某些对象。

>> 定期讨论是非常重要的

>> 经常有人抱怨领导职位上的人不领导、不管理自己下属。

# 第10章 继任计划

>> 继任计划是指在领导梯队中培养各级高绩效人员，以保证每个领导层级在现在和将来都拥有足够的高绩效者，从而确保公司基业长青。

>> 公司内部会有很多毕业于顶级名校、才智超群并且仪表大方的员工，但是他们往往难以成事，原因在于他们不懂如何完成任务。

>> 将他们安置到领导者职位上——他们看上去就像领导者，他们出身名门且能言善道令人印象深刻。

>> 一个人若能保持较高的绩效水平（至少三年），则很可能具备转型潜能。

>> 对组织来说是有价值的贡献者，未来很可能在更高的领导层级上扮演重要角色

>> 继任的新定义就是“为下一层级准备人才库”。

>> 高层可以看见下面各层级出现的问题，就如同一条糟糕的组装线所生产的汽车，每辆车的问题一目了然。

# 第11章 识别领导梯队模型中的潜在缺陷

>> # 选错人才；# 让表现不佳者留在岗位上太久；# 不善于倾听反馈意见；# 不善于定义工作。

>> 成功避开缺陷的领导者都乐于听取反馈并且善于分析这样的反馈是否有价值。

>> 注意聆听，并且敞开心胸

>> 培养其直接下属，不侵占他们职责，并能够了解和处理他们工作中的关键要求。

>> 因素一，领导力框架。

>> 因素二，讨论问题的语言。

>> 对上司说他们喜欢听的话，不愿将问题摆在桌面上，压制重要的负面信息等都预示着这个组织正出现缺陷，而个人缺陷也会很快出现。

# 第12章 职能主管的职业发展路径

>> 你有机会同时了解各个部门的业务，这样你就能进行全面的比较，也可以体验最佳的实践机会。你还可以学习公司高管如何使业务成功的思维方式。同时你也有机会和几位事业部总经理一起工作，并且从他们的工作中汲取经验。所有这些都能为你今后成为一名事业部总经理奠定坚实的基础。

# 第13章 教练辅导

>> 不要忘记领导潜能（包括潜能的定义和识别）通常是变化的。

>> 人们都高度重视学习，却不重视教练辅导。大多数人都愿意自学却不愿意被人教练辅导。

# 第14章 领导梯队模型惠及全员

>> “成功永远没有止境”

>> 建立起一个更宏大的杰出管理人才储备